在对2024年的趋势研判中我们提到:未来,全域经营将成为品牌的标配。
因为,在营销环境碎片化下,消费者有限的时间被多个流量平台分食,注意力在当下成为稀缺资源。
这样的例子比比皆是:在抖音,我会支持喜欢的博主而激情下单;在B站,我将跟随评测视频,对产品本身挑挑拣拣;在小红书,我又会被生活方式打动,为“格调”买单……
但是对品牌来说,经营阵地被各流量平台割裂,这意味着要将运营精力投入不同的流量平台,才有希望打动消费者——这将带来巨大的内容规划与内容生产压力。
为了在这种环境中取得竞争优势,品牌们正在奋力“求变”。
大部分品牌选择融入割裂的环境中,舍弃追求大规模与广覆盖的传统营销模式,而是用碎片化的表达串联起品牌的精神内核。
比如,最近不少品牌开始在短剧浪潮中寻觅增量。品牌的身份也不再是单纯的“广告主”,而是内容共创的一员:他们会携手各平台的MCN、达人等媒体机构,将产品宣传、品牌价值揉碎,融入进定制的短剧中;也会结合某个达人受众的特点,推出达人专属的单品。凭借着达人们的巨量受众,品牌也能轻易混个“眼熟”。
另一种趋势则是愈发频繁的跨界联名。在大众眼中可能并不搭界的两个品牌,却用联名的方式融合在一起,暂时打破品牌间的壁垒,共享双方的渠道、营销创意和流量池。当然,这也是品牌在用打破自身固有印象的方式,来挽回消费者的注意力。
这已经不单是某个品牌的行为,而是多数品牌的躁动。尽管路径各有不同,但有一点格外统一:媒体、渠道、品牌之间,各自为营的情况正在逐步打破,一种“共生共赢”的商业模式呼之欲出。
这种对共生共赢生态的渴望,本质上是品牌想与其他主体,进行资源与流量的互换。单一品牌的能力毕竟有限,与外部的合作,不但能产生更多的营销创意,填充品牌自己的内容体系,也能各取所需,实现共赢。
在对2024年的趋势研判中我们提到:未来,全域经营将成为品牌的标配。
因为,在营销环境碎片化下,消费者有限的时间被多个流量平台分食,注意力在当下成为稀缺资源。
这样的例子比比皆是:在抖音,我会支持喜欢的博主而激情下单;在B站,我将跟随评测视频,对产品本身挑挑拣拣;在小红书,我又会被生活方式打动,为“格调”买单……
但是对品牌来说,经营阵地被各流量平台割裂,这意味着要将运营精力投入不同的流量平台,才有希望打动消费者——这将带来巨大的内容规划与内容生产压力。
为了在这种环境中取得竞争优势,品牌们正在奋力“求变”。
大部分品牌选择融入割裂的环境中,舍弃追求大规模与广覆盖的传统营销模式,而是用碎片化的表达串联起品牌的精神内核。
比如,最近不少品牌开始在短剧浪潮中寻觅增量。品牌的身份也不再是单纯的“广告主”,而是内容共创的一员:他们会携手各平台的MCN、达人等媒体机构,将产品宣传、品牌价值揉碎,融入进定制的短剧中;也会结合某个达人受众的特点,推出达人专属的单品。凭借着达人们的巨量受众,品牌也能轻易混个“眼熟”。
另一种趋势则是愈发频繁的跨界联名。在大众眼中可能并不搭界的两个品牌,却用联名的方式融合在一起,暂时打破品牌间的壁垒,共享双方的渠道、营销创意和流量池。当然,这也是品牌在用打破自身固有印象的方式,来挽回消费者的注意力。
这已经不单是某个品牌的行为,而是多数品牌的躁动。尽管路径各有不同,但有一点格外统一:媒体、渠道、品牌之间,各自为营的情况正在逐步打破,一种“共生共赢”的商业模式呼之欲出。
这种对共生共赢生态的渴望,本质上是品牌想与其他主体,进行资源与流量的互换。单一品牌的能力毕竟有限,与外部的合作,不但能产生更多的营销创意,填充品牌自己的内容体系,也能各取所需,实现共赢。
不过,媒体、渠道、品牌,各自都有自己的长处和短板,难道在碎片化的时代,品牌们真的难找到一个能力更加全面的生态,去承接自身营销需求吗?
在这种背景下,一些令人“意想不到”的主体正在打破大众的刻板印象,来承接品牌的这种需求。
比如屈臣氏。见证了有健康行业品牌在屈臣氏取得至少10倍增长后,我们发现屈臣氏正在发生着某些变化,并释放出了惊人的增长势能。一些嗅觉灵敏的品牌,已经抢先布局,在其中发掘出了新的增量。
对此,我们并不感到惊讶,不妨回忆一下屈臣氏的能力:在拥有6000万会员、超2亿用户的同时,他对内掌握着数智化能力,可以实现精准营销;对外则有O+O(Offline + Online)支撑,以线上小程序、社群、BA触点布局下的“无限货架”,与线下数千家门店联合构筑了屈臣氏的独特优势。
对于品牌而言,屈臣氏无疑就是那个“能力更全面的生态”。
恰巧,屈臣氏把这种共生共赢的趋势纳入自己的战略设想中来:通过交换屈臣氏的渠道资源、媒体曝光和私域能力,品牌能够从中获得增长的机遇;屈臣氏也能引入更多优质品牌,让消费者能从中获得更多元的选择,达成一个“三赢”的局面。
屈臣氏承接这种趋势的载体,正是“品牌创新增长中心OPTIMO”。这是屈臣氏基于媒体、私域、渠道三者融合生态打造,为品牌提供“洞察分析-阵地自营-扩容提效”的一站式消费者运营增长解决方案。
站在我们的角度来看,屈臣氏是有雄心的:在这个背景下推行品牌创新增长中心,以三合一融合生态成为 “一站式全域营销阵地”,大可将其看作营销碎片化时代下,品牌得以长效发展的“栖息地”。不过我们更加好奇,健康行业品牌在屈臣氏享受到的增量空间究竟来自哪里?
01 更懂从建联到沉淀的链路
后疫情时代,消费者对健康的追求和偏爱,渗透进了美妆行业:不仅要在选择美妆时,追求天然、无添加等健康相关的概念;也在强调用膳食营养补充等方式,去巩固美妆护肤产品的成效,达到由内而外散发出自然健康美的状态。
屈臣氏显然是看到,美妆行业正与健康行业越走越近的趋势,于是顺势提出了“健康新美学”的理念,呼吁内调外养、美得健康,将健康行业纳入自己的增长曲线当中。
屈臣氏携帕梅拉打造健身操活力演绎“健康新美学”
但是,不可忽视的一点是,健康行业正普遍面临着品类教育与品牌渗透的难题。
营销碎片化下,消费者信息来源的多样,让健康行业过去惯用的铺货、铺电视广告方式做品类教育、比拼谁投放覆盖面更广的渗透路径,正在逐步失效。同时,行业内卷的加剧,也让产品的基本功能、营销的传播途径一并趋同,在这种情况下做品牌渗透的难度可想而知。
健康品牌想在这种情况下有所突破,就需要在“场景延伸+传播路径”上有所作为。基于这种洞察,屈臣氏为健康及其他赛道的头部品牌,打造了“品类舰长”增长模式,尝试去解决这些难题。
“品类舰长”模式下,屈臣氏一方面在线下线上场景里做创新延伸,对品牌进行内容资源的扶持,帮助品牌进行品类教育;另一方面,也提供更精准的传播路径,将屈臣氏的用户体量和数智化赋能结合,为品牌提供巨量的媒体曝光资源,以及精准的消费者洞察,帮助品牌进行渗透;最终,这些被触达的消费者,也将沉淀至品牌的私域当中,成为品牌的用户资产,做更深层次的渗透。
具体层面,健康头部品牌汤臣倍健以“品类舰长”打开局面,正是因为屈臣氏在这两条路径上展现出了独特的优势。
屈臣氏首先尝试在品类教育场景上做延伸,为汤臣倍健设立了美容养颜、体重管理、营养补给等不同健康命题,辅以博主种草、线上培训、线下健康沙龙等方式进行品类教育。
一改以往以产品为出发点的推介视角,而是从健康知识科普的角度出发,屈臣氏将品类教育从硬广变成了供消费者自主选择的科普。这种非说教性的品类教育,自然消弭了品牌与用户之间的隔阂,有效构筑品类教育的阵地。
线下健康沙龙帮助品牌心智打造,培育种子用户
而在拓展传播路径上,屈臣氏的O+O生态布局,以及数智化的消费者调研洞察工具赋能,让汤臣倍健能够精准且广泛地覆盖品牌的目标群体,拓宽了其原本的传播路径。在O+O多触点的曝光资源加持下,汤臣倍健在屈臣氏域内的主动搜索率和点击率,有了质的飞跃。
至此,在屈臣氏的生态中,汤臣倍健有了解决品类教育与品牌渗透问题的答案,在这个碎片化的时代,更好地实现了与用户间的建联。
不过,屈臣氏并没有止步于建联这一步,而更是将目光放在了所有品牌面临的痛点——用户资产沉淀之上,继续为品牌的深度渗透加码。
用户资产在碎片化语境下的重要性不言而喻,这意味着品牌在各大流量平台之外,有了专属的经营阵地,可以反复触达消费者。
屈臣氏支持汤臣倍健在自己的生态内,设立品牌专属的私域流量池,搭建自己的品牌馆和社群;并用健康会员日、健康品类周等屈臣氏自有的IP营销项目,帮助汤臣倍健打开在屈臣氏的私域阵地,来承接那些高频次复购、高粘性的高价值人群,切实沉淀为汤臣倍健专属的用户资产。
在这套用户建联到沉淀的链路组合下,最终在与屈臣氏的合作期内,汤臣倍健蛋白粉销售环比增长12倍,维生素也得到环比提升84%。
在这个例子中我们不难发现,屈臣氏已经把自身打造成一个集渠道、媒体、私域于一体的多元经营生态,并将这种生态整合给品牌。过去我们对“零售商即渠道”的那种刻板印象,正在被屈臣氏打破。
不过,仅为头部品牌打造合适的生态,便想实现“一站式全域营销阵地”的定位,仍是远远不够的。
02 更懂针对品牌的“量体裁衣”
实际上,处于不同发展阶段的品牌,有着近乎迥异的痛点,自然没有一套所有品牌都能适用的通用增长模板。
新锐品牌关注“准”,希望能与消费者直接对话,找准自己的市场定位;成熟品牌则关注“稳”,期待品效合一和用户资产的沉淀……
但无一例外,他们都会被营销碎片化的时代所裹挟。
在屈臣氏的规划和具体实践中,品牌创新增长中心的能力,不仅是面向头部品牌的解决方案,而是在数智化工具的加持,以及提炼众多品牌成长的经验后,针对处于不同发展阶段、不同品类的品牌,开发出一套“一站式增长解决方案”,旨在助力品牌开启更长效的沟通和运营,延长顾客生命周期。
简单来说,屈臣氏在“一站式增长方案”中,设置了助推新品爆发增长的“新品种草计划”、品类共建的“品类周/品类舰长”、品效协同的“超级龙卷风”等IP营销项目,涵盖了不同的品牌增长模型,能为品牌“量体裁衣”,定制适合的增长方案。
屈臣氏为品牌提供一站式增长方案
比如欧莱雅。作为成熟品牌的代表之一,欧莱雅旗下包含彩妆、护肤、个护等多个品类的品牌矩阵,一直是保持充足竞争力的砝码。但在营销环境的碎片化之下,经营阵地分散到各个平台中,想要整合用户资源,就要突破平台间的壁垒。因此,如何让同一品牌下不同品类间的用户流转,成了欧莱雅现在要面临的难题。
但这种品类壁垒,在屈臣氏的生态中其实并不存在。相反,屈臣氏还会聚合对欧莱雅品牌感兴趣的用户,并引导用户对欧莱雅的其他品牌进行体验,在交互中实现转化、留存,这就是被称为“超级龙卷风”的IP营销项目。
同时,这一项目还会将单品的增长,融入品类增长的环境中,比如通过“新年一起美上天”主题活动、夜猫集市等玩法,用品类的场景为品牌的渗透提供舞台,从而实现多品类、多品牌的共同增长。
屈臣氏“超级品牌月”活动助欧莱雅收获矩阵式增长
事实证明,没有品类壁垒困扰的屈臣氏,确实能为有着多品牌矩阵的成熟品牌,带来可观的增长。数据显示,在与屈臣氏合作期内,欧莱雅获得超3亿曝光量,日均销售环比提升2倍,新客环比增长2.5倍。
而与成熟品牌不同,对于那些处在从0到1过程中的新锐品牌而言,消费者注意力资源的稀缺,让他们难以获取目标用户的关注,更无从谈起在用户那里获取真实的反馈与建议。
可以借鉴的是,屈臣氏专门为新锐品牌设立名为“屈奇馆”的孵化创造营:这类似于一种共创模式,在这个过程中,屈臣氏会投入自己的O+O资源和优先级的曝光,来加速新锐品牌的孵化成长。对于“小而美”的新锐品牌而言,从真实用户扩散出的自然流量,正是冷启动期颇具价值的增量。
类似的案例,还在屈臣氏发生着。这也是我们为什么会将屈臣氏称为,营销碎片化时代品牌的“一站式全域营销阵地”。
总结
营销碎片化带来的挑战,已经波及了方方面面。尽管并不情愿,但品牌也只能顺势而上,通过改变自身以博取新的增量空间。
品牌们逐渐发现,用户注意力稀缺下,更衬出用户资产的重要性,这个时代最终比拼的,将是用户资产的沉淀。在这新一轮的周期中,品牌迫切地需要一种能够承载这种需求的生态。
不难想象,抢先布局生态化的那些先行者,将会拥有何等的优势。屈臣氏推行品牌创新增长中心不失为一次宝贵的探索,显示出了其不可替代之处。
用一句话来总结就是,整合了媒体、渠道、私域的屈臣氏,更懂如何帮助品牌实现从用户建联到用户沉淀的链路;而这种三合一的生态,也让屈臣氏能够开发足够多样的营销打法,来为不同成长阶段的品牌“量体裁衣”。
虽然在新的营销环境下探索的过程是漫长的,不过只要有了一个解法,新的增量空间也总会如约而至。我们也正期待,在屈臣氏追求三方共赢的愿景中,给出的品牌创新增长中心解法,还将爆发出怎样的潜力。
